Experto advierte que uno de los errores más frecuentes en los procesos de selección es privilegiar la intuición por sobre la evidencia. También explica cómo elegir entre entrevistas presenciales y por videollamada, y qué papel pueden cumplir la tecnología y la inteligencia artificial.
Una entrevista laboral puede realizarse de manera presencial o por videollamada, pero ninguna de las dos modalidades garantiza por sí sola una mejor decisión de contratación. Para Javier Galaz, CEO de Grafton Latam, el principal desafío de las empresas está en definir qué necesitan evaluar, formular las preguntas adecuadas y respaldar sus decisiones con evidencia concreta.
“Contratar a alguien porque ‘me cayó bien’ es probablemente una de las formas más caras de utilizar la intuición”, señala el ejecutivo, quien advierte que una primera impresión favorable puede terminar pesando más que las competencias que realmente requiere el cargo.
A partir de esa premisa, el especialista identifica seis claves para mejorar las entrevistas laborales y tomar decisiones de selección más fundamentadas.
1. Definir las competencias que realmente necesita el cargo. Antes de entrevistar, es importante identificar las competencias críticas para el puesto y establecer qué comportamientos o resultados permitirían reconocerlas. Contar con pautas de evaluación ayuda a comparar a los postulantes bajo criterios similares, en lugar de dejar la decisión sujeta a impresiones personales.
“Una buena conversación no necesariamente es una buena entrevista”, afirma Galaz.
2. Evitar que la intuición determine la contratación. Entre los errores habituales en selección está el sesgo de afinidad, que lleva a preferir inconscientemente a personas parecidas al entrevistador. También es frecuente confirmar demasiado pronto una primera impresión, hacer preguntas distintas a cada candidato y comparar sensaciones en lugar de antecedentes verificables.
Estos sesgos pueden hacer que la simpatía, la seguridad al hablar o la facilidad para desenvolverse durante la conversación pesen más que las capacidades necesarias para desempeñar el trabajo.
3. Preguntar por experiencias concretas, no solo por fortalezas. En lugar de preguntarle a un postulante si trabaja bien bajo presión, por ejemplo, el ejecutivo recomienda pedirle que describa una experiencia real en la que tuvo que cumplir un objetivo importante en poco tiempo. La idea es conocer qué decisiones tomó, cómo priorizó sus tareas y cuáles fueron los resultados.
La evaluación tampoco debería terminar con la primera respuesta. Profundizar en las responsabilidades individuales, las dificultades enfrentadas y las decisiones tomadas permite distinguir entre una afirmación general y una competencia respaldada por experiencia.
4. Utilizar metodologías que permitan contrastar las respuestas. Las entrevistas conductuales y metodologías como STAR permiten estructurar la evaluación a partir de experiencias reales. Este modelo organiza las respuestas en torno a cuatro elementos: situación, tarea, acción y resultado.
Así, el entrevistador puede indagar en el contexto de una experiencia, la responsabilidad que tuvo el candidato, las acciones que realizó y los resultados obtenidos, en vez de basar su evaluación únicamente en la forma en que se presenta.
“Una competencia sin evidencia es solamente una declaración”, sostienen desde Grafton Latam. Para la empresa, la preparación del entrevistador es clave para evitar que la selección dependa de la capacidad del candidato para hablar de sí mismo o de la afinidad que genere durante la conversación.
5. Elegir entre videollamada y presencialidad según el cargo y la etapa. Las entrevistas online pueden ser especialmente útiles en las primeras etapas del proceso, cuando se busca validar antecedentes curriculares, motivaciones, expectativas y competencias iniciales. Además, permiten reducir tiempos y costos, y facilitan la participación de candidatos que viven en otras ciudades o países.
La presencialidad, en cambio, puede aportar más información en las etapas finales, particularmente para cargos ejecutivos, comerciales o de liderazgo, cuando resulta relevante observar determinadas interacciones, conocer al equipo o evaluar situaciones que requieren contacto directo.
Sin embargo, ninguno de los formatos está libre de sesgos. En una entrevista presencial, la seguridad al entrar a una sala, el contacto visual o la facilidad para entablar una conversación pueden influir en la percepción del entrevistador sin que necesariamente reflejen las competencias requeridas. En una videollamada, los problemas de conexión o las condiciones externas también pueden afectar injustamente la evaluación.
“Observar más no significa necesariamente evaluar mejor. El mayor riesgo de una entrevista no es perder una señal porque estamos frente a una pantalla. Es confundir una impresión con evidencia”, plantea Galaz.
Por ello, recomienda combinar ambas modalidades según la etapa del proceso y las exigencias del cargo. La presencialidad debería reservarse para aquellos momentos en que aporte valor a la evaluación o al candidato.
6. Usar la tecnología y la inteligencia artificial como apoyo, no como reemplazo. La tecnología puede contribuir al filtrado inicial, la coordinación de entrevistas, el registro de información y la comparación de antecedentes. A su vez, la inteligencia artificial puede ayudar a ordenar datos, estructurar entrevistas y reducir tareas administrativas.
Estas herramientas pueden facilitar el trabajo de los equipos de selección, pero no deberían reemplazar el criterio profesional ni la responsabilidad de quienes toman la decisión final.
Para Galaz, el desafío no consiste simplemente en elegir el formato de entrevista o incorporar nuevas herramientas, sino en construir procesos que permitan evaluar a los candidatos con criterios claros, preguntas pertinentes y evidencia verificable. De esta manera, las empresas pueden reducir el peso de las primeras impresiones y tomar decisiones más consistentes con las necesidades reales de cada cargo.
Fuente: Comunícate 360